열린 시각과 절대적 기준을 지닌 인재로 성장한다.

 <<말하지 말고 대화를 하라>> 중 42-44p

  소통, 그 자체가 무엇이며 조직에서 어떠한 역할을 하는가에 대한 위의 책, 42-44p에는
절대적 기준을 가지고 인재를 평가하는 CLO, CEO와 상대적인 기준을 가지고 자신의 경쟁력을 평가하는 일반 임직원들의 시각 차이가 잘 설명되어 있다. 절대와 상대란, 한 사람의 능력을 하나의 회사(보통 자신의 회사) 내의 직원들과 비교하여 평가하는가, 외부 여러 조직들의 인재들과 비교하는가의 차이로 나뉜다. 

  나는 위 글을 통해서 '경영진'이 인재를 평가하는 기준과 '직원'이 자신을 평가하는 기준이 명확하게 다르다는 것을 깨닫게 되었고, 경영진의 인재 선별 기준을 갖지 않는 한, 임원 이상의 자리에 오르는 것이 어려울 수 밖에 없다는 생각을 가지게 되었다. 책 읽기를 잠시 접어두고, 블로그에 글을 남기고 있는 이유는, 나 역시 한 명의 직원으로서 회사 생활을 시작하게 될 가능성이 높고 (창업을 하지 않는 이상), 일단 직원이 되면, '직원'의 시각으로 나를 평가할 수 밖에 없다는 생각이 들었기 때문이다. 

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  직원이 자신을 평가하는 기준은 매우 상대적이고, 지엽적이다. 사실 생각해보면 그럴 수 밖에 없다. 직원들이 자신을 평가하는 기준은 회사에서 자신에 대해 내린 평가가 대부분이고, 그 평가의 비교 대상은 회사 내의 직원들, 더 좁게는 자기 부서의 직원들로 한정되기 때문이다. 
  학창 시절을 생각해보면 이해가 쉽다. 전국단위시험을 거의 치르지 않았던 중학교 때를 생각해보면, 나의 공부 실력을 가늠하는 평가 기준과 비교 대상은 모두 나의 학교 동급생들에 한정되지 않았던가. '반에서 몇 등 하는가', '전교에서 몇 등 하는가'가 밖에는 생각하지 못했고, 그러한 기준만으로도 충분히 나를 평가할 수 있었다. 하지만 대학입시를 목표로 두는 고등학교에 입학 했을 때는 사정이 다르다. 대학교들은 학생들을 선발할 때, '한 반이나 한 학교에서 몇 등을 했는가' 만을 평가하지 않는다. 이 학생이 전국적으로 어떤 위치에 있는 가를 평가한다. 나를 선택하는 대학의 평가 기준이 그렇다보니 자연스레 고등학교에서는 전국 단위의 시험들을 많이 치르게 되고, 전국에서 나의 위치가 어떠한가에 관심을 갖게 되었다. 상대적인 기준이 더 넓어지게 된 것이다.

  하지만 고등학교 때의 평가기준 역시 중학교 때와 동일하게 '상대적'이다. 단지 비교 대상의 범위가 좀 더 넓어졌다는 차이만 존재할 뿐이다. 회사 내에서 직원들을 평가하는 기준 역시 '상대적'이다. 근무평정이나 인사고과의 경우에도, 대개 같은 회사, 같은 부서 내의 직원들에 비해 어떠한 지를 평가하게 되기 때문이다.

  그러나 한 부서, 회사의 방향을 전적으로 책임져야 하는 임원은 다르다. 위 책에서는 이 부분을 얘기하고 있다. 조직에서 실질적인 최대 권력을 지닌 CLO(Chief Leadership Officer)가 CEO를 선정할 때의 기준이나, CEO가 한 부서의 상무를 전무로 승진시킬 떄의 기준은, 매우 절대적이다. 뛰어난 경영자는 결코 누군가를 '우리 회사에서 가장 뛰어나다.'는 이유로 승진시키지는 않는다. 대신 '그 자리에 적합한 사람인가.'라는 절대적인 기준을 가지고 후보자들을 평가한다.
  상대적인 평가가 전혀 없는 것은 아니다. 그러나 경영자가 지닌 상대적 평가의 기준 역시, 직원들이 생각하는 평가 기준(근무평가표 등)보다 훨씬 범위가 넓고 다양하다. 경영자는 내부 인사 외에도 외부의 여러 인재들에 관심을 가지고 있고, 그들은 뛰어난 인재들이 어떤 특성들과 어떤 성과를 지니고 있는지 잘 알고 있다.  
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  나는 회사의 평직원을 목표로 공부하는 사람이 아니다. 나는 한 부서와 하나의 회사, 여러 계열사들을 전적으로 책임지는 사람으로 성장하고자 한다. 이는 회사의 문화에 자연스럽게 물들고, 주변의 동료들보다 단지 뛰어난 직원이 되고자 목표하는 것으로 달성되는 것은 결코 아니다. '좁은 범위의 상대적 평가'에 익숙해지기 전부터, 나의 절대적 기준이 될 '인재상'을 설정하고, 훌륭한 리더들을 소개하는 책이나 잡지들을 접하며, 나만의 인재상을 나날이 바꾸어 나가야한다. 또 회사의 리더들이 원하는 인재상에 대해 늘 조사하고, 특징들을 반영하고 변화해야한다. (그들이 높은 자리에 있기 때문이라거나, 나를 승진시킬 사람들이기 때문이 아니라, 그들은 평직원들보다 훨씬 막중한 책임을 지니고 진지하게, 더 넓은 시야와 경험과 기준으로 인재들을 선별할 것이기 때문이다.)  

 혼자만의 학습을 하지 않도록, 시야를 더욱 넓히도록 한다.
에너지가 넘치는 사람들을 자주 대면하고 도전 받도록 한다. 
불특정 다수를 대상으로 하는 강의의 경우, 연설자는 충분히 깊은 이야기를 하지 못하게 마련이다.
무언의 압력에 의해 사회적으로 인정되고, 공감대를 형성할 수 있는 이야기만을 다루게 되기 때문이다.
따라서, 어떠한 만남이 되었든 피상적인 얘기만을 훑는 시간이 아니라 나의 내면을 충분히 드러내고
상대방의 핵심을 느낄 수 있는 질문과 답변을 해야한다. 그렇게 스스로에 대한 기준을 높여가고 넓혀가자.